El Concepto de Estrategia

El concepto de estrategia ha tenido muchos usos y aplicaciones a lo largo del tiempo, desde el ámbito militar, pasando por el político, administrativo, económico, religioso, cultural y social¹. Es un aspecto muy importante en las decisiones que toman las personas encargadas de la gestión de una organización, para utilizar recursos de forma óptima y cumplir políticas y metas¹. La estrategia es una apuesta en un mundo globalizado donde las empresas luchan por mantenerse en el mercado^1,2. Implica establecer directrices claras de acuerdo con lo que se vislumbra en el horizonte³.

Según diversas definiciones presentadas en las fuentes:

• Es la determinación de las metas y objetivos a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de recursos necesarios para lograrlas⁴.
• Su esencia es conocer qué es y qué debería ser nuestro negocio⁵. Implica saber exactamente en qué actividad se está involucrado y qué posibilidades existen en el mercado⁶.
• Es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado⁷.
• Es el patrón de objetivos, propósitos o metas, políticas y planes esenciales⁸.
• Es la orientación en el actuar futuro, el establecimiento de un fin a plazo estimado⁹.
• Es la declaración de las misiones, el establecimiento de objetivos a la luz de fuerzas internas y externas, y la formulación de políticas y estrategias específicas¹⁰.
• Es la fórmula para obtener éxito en los negocios, el plan para conseguir los mejores resultados de los recursos y una posición favorable¹¹.
• Es el modelo fundamental de despliegue de los recursos presentes y futuros e interacciones con el entorno¹².
• Puede entenderse como Plan, Pauta de acción, Patrón, Posición y Perspectiva^13,14.
• Es la creación de una posición única y valiosa que comprende un conjunto distinto de actividades¹⁵.
• Es un elemento de una troika que también incluye la política y los recursos¹⁶.
• Es el marco de referencia para las decisiones que determinan la naturaleza y el rumbo de una organización¹⁷.
• Una buena estrategia se basa en diagnóstico, políticas de orientación y acciones coherentes^18,19,20.
• Requiere la capacidad de describir la situación actual y realizar proyecciones sólidas sobre el futuro^21,22.

Las estrategias deben ser innovadoras porque la competencia puede copiar las ideas²³. Implica la identificación de oportunidades y peligros en el entorno, evaluación de fortalezas y debilidades, diseño de estructuras, definición de funciones, contratación de personas y aplicación de recompensas²⁴. Requiere que la organización sea un modelo para aplicar herramientas que la ubiquen en una posición ventajosa^25,26. Trata de asegurar la supervivencia y prosperidad de una empresa en un futuro incierto²⁷. Pensar siempre hacia adelante es un aspecto fundamental⁹.

Casos de Uso:

• Tomar decisiones de gestión¹.
• Lograr y mantener una ventaja competitiva y posicionamiento en el mercado^1,11,15.
• Definir el rumbo y los objetivos a largo plazo de una organización^4,9,28,17.
• Asignar recursos de manera efectiva^{4,11,12,29,30}.
• Adaptarse a los cambios del entorno^31,11,32,33.
• Identificar y abordar riesgos y oportunidades^24,34.
• Establecer la identidad y misión de la empresa^10,35.
• Guiar a la organización a tomar diferentes elecciones y acciones³⁶.

Planificación Estratégica

La planificación estratégica surge de la necesidad de que una organización tenga un norte, directrices o políticas que la guíen, facilitando el análisis interno y externo para saber cuáles son los objetivos futuros³⁷. Es un proceso que define la razón de ser de la empresa (misión), establece estrategias y alinea objetivos³⁸. Requiere que quienes toman las decisiones tengan claro qué tipo de estrategias usarán y cómo las adecuarán a las alternativas del mercado³⁷.

Características:

• Se basa en el concepto de estrategia^39,40,41.
• Involucra análisis interno y externo^37,42,30.
• Define el alcance y lo que la empresa quiere ser³⁷.
• Debe ser un proceso de toma de decisiones consciente¹⁴.
• Requiere el compromiso de todos los miembros de la organización⁴³.
• Implica el uso adecuado de los recursos³⁰.
• Considera los riesgos internos y externos³⁰.
• El tiempo para que las estrategias funcionen varía según el negocio y la dirección³³.
• La capacidad de la organización para transformarse rápidamente es clave³³.
• Puede incluir herramientas como el análisis PESTEL, matriz de perfil competitivo, las 5 fuerzas de Porter y la matriz DOFA^44,45,46.

Casos de Uso:

• Establecer los objetivos que se espera obtener en el futuro³⁷.
• Direccionar la empresa hacia el futuro deseado (MEGA organizacional)^47,48.
• Ampliar mercados, como en el caso de la fábrica de ladrillos^49,50.
• Identificar y aprovechar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas^44,46,47,48.
• Formular e implementar líneas estratégicas^44,51,47.
• Preparar a la empresa para enfrentar amenazas y aprovechar oportunidades externas⁴⁸.
• Establecer valores corporativos, misión y objetivos estratégicos claros^47,48.

5 Fuerzas de Porter

Las 5 fuerzas de Porter es una herramienta o modelo de gestión y análisis competitivo creado por Michael Porter en 1979^52,53. Se basa en 5 factores o fuerzas que determinan la posición de cualquier empresa respecto al mercado y su competencia^53,54,55. Ayuda en la definición de la estrategia de negocio a largo plazo y la rentabilidad⁵³.

Características:

• Las cinco fuerzas son: la amenaza de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutos, la rivalidad entre los competidores actuales, el poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores^56,55,57.
• Analiza la estructura competitiva de una industria^54,55,57.
• Permite comprender la posición de una empresa en un mercado y tomar decisiones estratégicas^55,58.
• Las fuerzas se analizan de forma separada pero están interconectadas e inciden en el nivel de competencia⁵⁸.
• Puede medirse la intensidad de cada fuerza (débil, media, intensa)⁵⁹.
• Es un modelo cualitativo que ayuda a detectar tendencias⁶⁰.
• Se recomienda usarlo junto con otras herramientas como el análisis DAFO y PESTEL^59,61.

Casos de Uso:

• Analizar el entorno competitivo de una industria^62,52,57.
• Definir la estrategia de negocio efectiva a largo plazo⁵³.
• Analizar la situación actual del negocio respecto a la competencia⁶².
• Determinar la rentabilidad de un sector y evaluar el valor/proyección de empresas⁶³.
• Identificar oportunidades y amenazas en el entorno competitivo^64,45.
• Visualizar el mapa de competencia y medir la rentabilidad de una industria⁵⁷.
• Elaborar estrategias competitivas y empresariales⁵⁹.
• Anticipar tendencias y detectar nichos de mercado⁵⁹.
• Identificar la intensidad de la rivalidad entre competidores, poder de negociación de proveedores/clientes, y amenazas de sustitutos/nuevos entrantes^65,66.

Limitaciones:

• Es un modelo defensivo, centrado en mantener cuota de mercado, sin contemplar oportunidades o cooperación⁶⁷.
• No tiene en cuenta el valor añadido para el cliente⁶⁰.
• No considera cambios en la demanda por factores económicos⁶⁰.
• No ofrece cálculos aproximados de las amenazas⁶⁰.
• No explica cómo afectan los cambios regulatorios⁶⁴ y no es adecuado para grandes corporaciones con muchas unidades de negocio⁶⁴.

Cadena de Valor de Porter

La cadena de valor de Porter es un concepto de gestión empresarial desarrollado por Michael Porter que se basa en un conjunto de actividades que realiza una empresa para generar valor para sus clientes^68,69. Esta estrategia busca lograr una ventaja competitiva y mayor rentabilidad⁶⁸. Su punto fuerte es el análisis y desglose de las diferentes actividades que generan valor en la empresa, relacionándolas con los clientes⁷⁰.

Características:

• Divide las actividades de una empresa en dos categorías: Actividades Primarias y Actividades de Apoyo^71,69,72.
• Las actividades primarias tienen un efecto inmediato en la producción, mantenimiento, ventas y apoyo de productos o servicios. Incluyen: logística de entrada, operaciones, logística de salida, marketing y ventas, y servicio postventa^71,69.
• Las actividades de apoyo respaldan a las primarias. Incluyen: adquisiciones/compras, desarrollo tecnológico, gestión de recursos humanos e infraestructura de la empresa^73,74.
• Destaca la conexión entre las diversas funciones empresariales y la importancia de cada actividad para la generación de valor⁷².
• Prácticamente todas las actividades de la cadena de valor dependen de la innovación y la integración tecnológica⁷⁵.
• El análisis de la cadena de valor implica identificar actividades, hallar los vínculos entre ellas, buscar oportunidades de mejora y formular estrategias⁷⁵. Un proceso más detallado incluye evaluar costos/valor, mejora continua e integración con la estrategia general^76-77.

Casos de Uso:

• Generar valor para los clientes^68,69.
• Lograr una ventaja competitiva y aumentar la rentabilidad^68,69,78.
• Analizar y desglosar sistemas y actividades que generan valor⁷⁰.
• Comprender y analizar las actividades internas de una empresa^79,80.
• Identificar oportunidades estratégicas y áreas de mejora interna^69,80.
• Optimizar procesos, mejorar la eficiencia y ofrecer mayor valor^79,72,81,78.
• Realizar análisis internos⁸⁰.
• Servir como piedra angular en la planificación estratégica⁸⁰.
• Realizar un análisis competitivo comparando actividades con la competencia⁸⁰.
• Informar decisiones de asignación de recursos^80,78.
• Facilitar la optimización de procesos e identificar cuellos de botella^80,78.
• Proporcionar un marco para evaluar el rendimiento organizacional⁸⁰.
• Aplicable a industrias manufactureras y basadas en servicios⁸².

Entender los Conceptos de Procesos

Aunque las fuentes no ofrecen una definición única y directa de "proceso", este concepto es fundamental para entender los otros. Los procesos son las actividades o secuencias de actividades que una empresa realiza para lograr un objetivo^{68,70,71,69,76}. La Cadena de Valor desglosa las operaciones en procesos⁶⁹ y el Ciclo PDCA se centra en la mejora de la gestión de procesos⁸³. La Mejora Continua busca mejorar cada proceso de la organización⁸⁴.

Características:

• Son conjuntos de actividades internas que generan valor (en la Cadena de Valor)^70,69.
• Son la unidad básica de análisis y mejora en metodologías como PDCA y Mejora Continua^83,84,80.
• Pueden ser productivos, operativos, administrativos, de gestión, etc.^84,85,80.
• Implican una secuencia de pasos (como en el ciclo PDCA)⁸⁶.
• Su optimización y eficiencia son clave para la competitividad^79,72,81,78.
• Están interconectados dentro de la organización⁷².

Casos de Uso (implícito en los otros conceptos):

• Analizar y mejorar la eficiencia y generación de valor (Cadena de Valor)^72,80.
• Implementar cambios y mejoras de forma iterativa (Ciclo PDCA)^83,87.
• Alcanzar calidad total y excelencia (Mejora Continua)⁸⁸.
• Identificar ineficiencias y cuellos de botella (Cadena de Valor, Mejora Continua)^80,78.
• Estandarizar operaciones (Mejora Continua, PDCA)⁸⁹.
• Base para la asignación de recursos⁸⁰.

Ciclo PDCA o Deming

El ciclo PDCA, también conocido como Ciclo Deming o PHVA (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar), es una estrategia iterativa de resolución de problemas y un método de ciclo de mejora continua^83,90,91. Fue introducido por Walter Shewhart y desarrollado por William Edwards Deming^92,93,94.

Características:

• Es un procedimiento circular y continuo que busca mejorar procesos e iteraciones^83,95,96,91.
• Consta de cuatro pasos o etapas que se repiten^{86,97,96,98,91,94}:
  1. Planificar (Plan): Definir qué se necesita hacer, incluyendo objetivos, métricas, entregables, cronograma, riesgos^{99,97,96,98,100,94}. Es laprimera fase para cualquier mejora⁹⁹.
  2. Hacer (Do): Poner a prueba el plan, implementándolo a pequeña escala para asegurar que funcione^{101,97,96,98,94}. Se adoptan cambios pequeños y graduales¹⁰¹. Se documenta y recopilan datos^102,98.
  3. Verificar (Check): Evaluar los resultados obtenidos y compararlos con los objetivos planteados^95,97,96,98. Se analizan los datos recopilados^102,98.
  4. Actuar (Act): Implementar las mejoras identificadas y aplicar medidas correctivas^{95,97,96,98,94}. Si fue exitoso, se estandariza el proceso. Se puede volver a la fase de Planificar para seguir mejorando^{95,97,102,96,98}.
• Ofrece un alto nivel de flexibilidad y mejora iterativa⁹².
• Es ampliamente utilizado en sistemas de gestión de calidad (como ISO 9001)⁹².
• Puede integrarse con otras metodologías como Kaizen, Lean Manufacturing, Kanban y Agile^93,90,103.

Casos de Uso:

• Abordar y resolver problemas en la gestión de proyectos y procesos^87,89.
• Implementar mejoras continuas^87,86,89.
• Simplificar y mejorar procesos de trabajo repetitivos⁸⁶.
• Desarrollar nuevos sistemas de gestión o procesos de negocio⁸⁶.
• Iterar cambios rápidamente y ver resultados⁸⁶.
• Minimizar errores y maximizar resultados⁸⁶.
• Probar múltiples soluciones rápidamente⁸⁶.
• Lograr la estandarización en una organización⁸⁹.
• Facilitar la toma de decisiones basada en datos⁸⁹.

Mejora Continua

La mejora continua es una filosofía de dirección que busca conseguir ventajas competitivas basadas en la mejora de la calidad^84,104. Es un proceso que describe la esencia de la calidad y es necesario para que las empresas sean competitivas a lo largo del tiempo¹⁰⁴. Implica realizar pequeñas acciones de forma constante que, a largo plazo, pueden conducir a cambios importantes¹⁰⁵. Se aplica a todos los aspectos de un negocio, desde las prioridades estratégicas hasta las operaciones diarias¹⁰⁵.

Características:

• Busca fomentar ventajas competitivas basadas en la perfección de la calidad total^84,106.
• No se limita a procesos productivos, sino que abarca gestión estratégica, operativa y procesos administrativos⁸⁴.
• Busca incrementar la productividad, satisfacción del cliente, reducir tiempos de ciclo y costos¹⁰⁴.
• Es un proceso progresivo para alcanzar la calidad total y la excelencia⁸⁸.
• Requiere una cultura donde la innovación prospere⁷⁷.
• Debe ser una estrategia corporativa que yace desde la alta administración¹⁰⁷, quienes son los principales gestores, aunque el nivel operativo ejecuta los planes^107,108.
• Implica el desarrollo continuo de destrezas en la solución de problemas¹⁰⁹.
• Necesita un enfoque a largo plazo, aunque a menudo choca con la presión por resultados a corto plazo¹⁰⁹.
• Puede implementarse usando métodos como el Ciclo de Mejora de Deming (PDCA/PHVA) y el Modelo Self Lead Team^110,91,94.
• Busca optimizar procesos hasta niveles de alta calidad, como Six Sigma¹¹¹.
• Requiere la colaboración de administradores, gerentes y empleados¹⁰⁸.
• La implementación puede ser un gran desafío práctico, requiriendo la transformación del sistema y su cultura^109,112.

Casos de Uso:

• Lograr y mantener la competitividad empresarial^104,106.
• Mejorar la calidad de la producción^110,91.
• Optimizar procesos y resultados de manera constante^96,80,78.
• Incrementar la productividad y satisfacción del cliente¹⁰⁴.
• Reducir costos y tiempos de ciclo¹⁰⁴.
• Gestionar y administrar empresas, incluyendo empresas familiares (a menudo con la filosofía Kaizen)^113,114.
• Identificar áreas de mejora en todos los procesos^102,108.
• Estandarizar procesos⁸⁹.
• Eliminar desperdicios (uso ineficiente del tiempo, redundancias)¹¹⁵.
• Fomentar una cultura de mejora perpetua^77,78.

Interrelación de Conceptos

En resumen, estos conceptos están interrelacionados. La Estrategia define el rumbo y los objetivos a largo plazo. La Planificación Estratégica es el proceso formal para definir, formular e implementar esa estrategia, utilizando herramientas como las 5 Fuerzas de Porter para analizar el entorno competitivo y la Cadena de Valor de Porter para analizar y optimizar las actividades/procesos internos que generan valor. La Mejora Continua, facilitada por herramientas como el Ciclo PDCA, es una filosofía y práctica constante aplicada a estos procesos para asegurar que la empresa se mantenga eficiente, competitiva y alcance sus objetivos estratégicos a lo largo del tiempo. Comprender los conceptos de procesos es esencial para aplicar eficazmente la Cadena de Valor, el Ciclo PDCA y la Mejora Continua.